Lựa chọn khó khi tuyển dụng nhân sự: Chọn hiền tài hay nhân tài?

No comments

Thực tế cho thấy, có nhiều doanh nghiệp tuyển người ngoài vào và tuyển đúng hiền tài để trở thành cán bộ chủ chốt, nắm giữ những trọng trách còn cao hơn và lâu hơn cả người thân của ông hay bà chủ.

Có vị chủ tịch một tập đoàn lớn nói trong một buổi hội thảo rằng, doanh nghiệp cần phân biệt 2 khái niệm “hiền tài” và “nhân tài”. Theo ông, nhân tài có thể tuyển từ ngoài vào, nhưng hiền tài thì nhất định phải là người trong nội bộ công ty (!?).

Vì là chủ một tập đoàn lớn, nên tiếng nói của ông có sức ảnh hưởng rất lớn. Nhiều người đến tham dự hội thảo về chia sẻ trên Facebook, kèm theo những diễn dịch mà họ hết sức tâm đắc. Nào là hiền tài thì giỏi dùng tướng, nhân tài thì giỏi dùng quân; hiền tài giỏi chiến lược, nhân tài giỏi chiến thuật…

Vị chủ tịch tập đoàn lớn này khẳng định những điều như trên hẳn là có lý do riêng. Chẳng hạn như ở công ty của vị ấy, nhân tài tuyển từ ngoài vào đa số không trung thành, không đạo đức nên không thể trở thành hiền tài. Còn những người làm việc lâu năm thì hầu hết đều trung thành, đạo đức… nên là hiền tài. Hay ở công ty ấy, hiền tài hầu hết là cổ đông lớn thành ra mới thuê tướng về để sử dụng (nên giỏi dùng tướng). Còn tướng làm thuê về thì chỉ có quản nhân viên cấp thấp (nên chỉ giỏi dùng quân)…

Nếu là vì lý do riêng hay do đặc thù riêng của một tập đoàn nào đó thì không ai ý kiến gì; nhưng nếu khái quát hóa các phát biểu (và diễn dịch) trên thành các nguyên tắc hay quan điểm chung về quản lý con người thì cần hết sức thận trọng.

Thứ nhất, nếu đã có đủ hiền tài từ nội bộ công ty, tức có đủ người vừa có tài, vừa có đức, thì công ty đâu cần phải tuyển nhân tài từ ngoài vào làm gì cho thêm tốn kém mà lại còn rủi ro?

Thứ hai, hiền tài sẵn có trong công ty là từ đâu ra, nếu không phải cũng là tuyển từ ngoài vào trước đây? Lúc mới thành lập, công ty thường chỉ có vài cổ đông sáng lập, nên về sau, khi xuất hiện thêm hiền tài gắn bó với công ty thì cũng là do tuyển từ ngoài vào, chứ không thể chỉ là từ nội bộ cổ đông sáng lập.

Thứ ba, người nội bộ, kể cả người thân của ông hay bà chủ doanh nghiệp, không phải lúc nào cũng là hiền tài (có khi còn ngược lại). Và người được tuyển từ ngoài vào không phải lúc nào cũng chỉ dừng ở mức nhân tài. Thực tế cho thấy, có nhiều doanh nghiệp tuyển người ngoài vào và tuyển đúng hiền tài để trở thành cán bộ chủ chốt, nắm giữ những trọng trách còn cao hơn và lâu hơn cả người thân của ông hay bà chủ.

Thứ tư, người nhà, người làm lâu năm trong doanh nghiệp chưa hẳn là am hiểu chiến lược hơn người mới vào. Vì thực tế, chính những nhân tài được doanh nghiệp mời gọi về đã đóng vai trò rất tích cực trong việc giúp doanh nghiệp xem xét, hoạch định lại toàn bộ chiến lược của doanh nghiệp (và tổ chức thực thi nó). Thế nên, người ngoài vào đâu chỉ biết có chiến thuật, và người trong nội bộ đâu phải lúc nào cũng giỏi chiến lược.

Quan điểm phân biệt “người trong”, “người ngoài” là một cách nhìn phiến diện. “Trong” là ai và “ngoài” là ai? Trong có phải chăng là những người làm lâu năm; còn ngoài có phải là người mới tuyển vào? Việc phân biệt và so sánh “trong”, “ngoài” như trên vô hình trung tạo nên rào cản lớn cho sự hòa nhập của người mới.

Đó cũng chính là bức tường kiên cố mà nhiều doanh nghiệp tự dựng lên để rồi cản trở sự cống hiến hiệu quả của người mới. Nếu không có bức tường này, nhiều nhân tài hẳn đã trở thành hiền tài và đóng góp nhiều hơn cho doanh nghiệp.

>> Bí quyết lãnh đạo nhân tài

Ta hay nói “chiêu hiền, đãi sĩ”, hay “trải thảm đỏ” mời người có tâm, có tầm, có tài về đóng góp cho tổ chức. Nếu người lãnh đạo cao nhất có cái nhìn kỳ thị với người mới tuyển vào thì làm sao mà “chiêu hiền, đãi sĩ” được?

Thực ra, phát biểu của vị chủ tịch nọ không phải là không có lý do. Đã từ rất lâu và gần như rất phổ biến ở hầu hết các doanh nghiệp Việt Nam, nhân tài là quản lý cấp cao thuê từ ngoài vào rất khó “trụ” được lâu. Trong thâm tâm của nhiều người, kể cả người lãnh đạo cao nhất của công ty, người mới, dù giỏi cỡ nào, cũng chỉ là những người “tạm bợ”.

Họ không đặt đủ niềm tin vào người mới, mà thường luôn nhìn người mới với ánh mắt e dè, nghi kỵ. Họ không dám trao quyền vì không tin tưởng người đó sẽ trở thành hiền tài. Mà một khi không có sự tin tưởng trao quyền từ cấp trên thì nhân tài có muốn trở thành hiền tài cũng khó.

Người không được tin tưởng sao có thể hy vọng vào con đường tương lai của mình ở công ty để mà gắn bó? Và rồi nhân tài lại phải ra đi để dành chỗ cho hiền tài đã ngồi rất lâu ở đó. Cái vòng lẩn quẩn này cứ lặp đi, lặp lại, và đó là nguyên nhân của sự trì trệ, yếu kém ở nhiều doanh nghiệp Việt.